Eduardo Urgal La carne como impulsora de prosperidad

Por Luis Cabrera

El rol de la familia Urgal en el negocio de la carne en Uruguay es de «modesto» liderazgo. Hoy son dos generaciones involucradas en pleno a la producción, industrialización y comercialización de los productos cárnicos –vacunos, ovinos y suinos–, los cuales posicionan a nuestro país en el mundo.

Eduardo Urgal no esconde el orgullo que siente en pertenecer a una empresa familiar, un modelo de negocio que defiende con pasión. El empresario de 45 años es socio en los frigoríficos Pando y San Jacinto, y ocupa también importantes roles directivos en la Cámara de la Industria Frigorífica y el Instituto Nacional de Carnes, lo cual le otorga una visión completa del sector cárnico, sus desafíos actuales y su enorme potencial futuro.

RIQUEZA Y FELICIDAD

En 1992, Roberto Urgal, hasta entonces carnicero, se asoció con Daniel Passanante para pasar a integrar la directiva del Frigorífico Pando, proponiéndose como objetivo expandir la planta, fundada en 1955.

El mayor de tres hermanos, Eduardo Urgal (nacido en 1980), recuerda aquellos primeros años del Frigorífico Pando como unos transcurridos en «modo supervivencia»: «Recuerdo que estábamos todavía pagando derecho de piso cuando una fuerte crisis en Brasil generó que muchas exportaciones quedaran impagas, lo que se sumó a una ecuación económica complicada y un escenario de crédito muy restringido».

¿Cuándo comenzó a cambiar esa situación?

En la segunda mitad de la década del noventa, entre 1995 y 2000, se dieron años de un importante envión en materia de acceso a mercados. En Uruguay éramos libres de aftosa sin vacunación y resultábamos atractivos a los mercados del mundo. Fue entonces que se pudo enderezar la cosa. En Pando hicimos las primeras inversiones. Sin embargo, en 2000, 2001, llegaron los focos de aftosa y la crisis bancaria; se sintió como volver a empezar.

A nivel personal, ¿qué recuerdos te quedan de aquella época en la que eras adolescente?

Recuerdo la frase: «¡Malditas vacaciones!». Era lo que me repetían, en tono de broma y mientras me palmeaban la espalda riéndose, varios colaboradores del Frigorífico Pando cuando aparecía en diciembre a trabajar en la empresa. Muchos siguen estando hoy y tienen bien presente la anécdota. Al lunes siguiente que terminaban las clases: ¡a laburar! En casa nosotros ya sabíamos que en vacaciones se trabajaba, porque papá y mamá no se tomaban licencia. Por unos buenos años nadie tuvo vacaciones, lo que se extendía a la segunda generación; al menos en la rama masculina, porque mi hermana María Victoria, nueve años menor, zafó. Creo que ya los agarró más añosos a mis viejos (ríe).

Aun así, con años sin vacaciones, siempre has defendido los valores de las empresas familiares.

Los que me conocen saben que soy un apasionado del tema. El rol que tienen las empresas familiares en la economía es fundamental para el desarrollo de emprendimientos pequeños y medianos. Si buena parte de la misión de una empresa es crear riqueza, la de una familia seguramente sea la de crear felicidad. Si bien la canción de Los Auténticos Decadentes dice «el dinero no es todo/pero cómo ayuda», hay sobrados ejemplos de empresas familiares que pasan sus peores crisis de creación de felicidad cuando, por contrapartida, les está yendo muy bien en la creación de riqueza. Y también lo contrario, por supuesto: la unión de la familia se refuerza ante la adversidad económica, aunque parezca paradójico y no valide la letra de la canción. Ejemplos sobran. Entonces ahí el valor de la humildad toma un rol más que relevante, sobre todo en esos momentos de creación de riqueza.

¿Qué significa la humildad en la vida empresarial?

Ser humilde no pasa por llevar una vida más sencilla o restrictiva de la que a uno le gustaría llevar, basada en un preconcepto de lo que uno cree que los demás esperan que hagas, influenciada ya sea por vergüenza u otro sentimiento. La humildad pasa por ser empático: va en escuchar al otro cuando me habla, con toda la concentración posible para entender lo que me dice, sin estar subestimando el valor de lo que me está diciendo. También va en no tener miedo en reconocer aquello sobre lo que no sé, en dónde no soy útil y en dónde puedo serlo. El humilde busca ser útil, mientras el soberbio busca ser importante, y reconozco francamente que tengo un problema serio de relacionamiento con los soberbios.

EL MOTOR DEL BIENESTAR

Como socio de los frigoríficos Pando y San Jacinto, no sorprende que Urgal vea al sector agropecuario, que da trabajo a más de 215.000 personas en Uruguay (según datos oficiales), como la industria sobre la cual apalancar el crecimiento del país.

«El agro y, en particular, la producción primaria, industrialización y comercialización de la carne, es de los principales sectores de la economía del país», comparte el empresario. «Siempre digo que es parte de la solución –y no del problema– al crónico dilema de crecimiento que atraviesa Uruguay».

«Es un motor de prosperidad», subraya.

¿Cómo fue comenzar tan joven en el sector?

Me formé en administración de empresas agropecuarias. La carrera la empecé al terminar el liceo, con asistencia nocturna porque de mañana había que trabajar. Al mismo tiempo generaba horas libres para estudiar inglés y portugués, este segundo porque eran épocas que los brasileños estaban comprando mucho y el idioma es siempre importante. Tenía bien claro que quería desarrollarme en el sector y ser parte de algo relevante, que aporta al mejor posicionamiento de nuestro país en el mundo. Quería –y todavía quiero– estar en la cancha jugando el partido y no desde la platea.

Ya contigo como socio, en 2024 se cierra la adquisición del Frigorífico San Jacinto (FSJ). ¿Cómo se tomó esa decisión?

Tomamos control de FSJ el 1º de febrero de 2024. Ya son casi dos años que tenemos el privilegio de llevar el control de una de las empresas con mayor historia en la industria cárnica de nuestro país. En el sector era conocido que el anterior propietario del frigorífico pasaba por un momento de evaluar desinversiones en nuestro país, al tiempo que nosotros veíamos necesario transitar un camino de crecimiento para la empresa familiar y para todos los negocios integrados, puesto que el hecho de contar con dos operaciones industriales permite continuar y honrar los compromisos con los proveedores y clientes ante una eventual interrupción –por alguna razón no deseada– de actividad en alguna de las plantas.

¿Cómo fue la negociación?

La negociación con el Grupo Pérez Companc duró casi tres años: comenzó en plena pandemia y con tapabocas. Como toda negociación fue dura, pero muy profesional y me permitió relacionarme en ambos lados de la mesa con un grupo excepcional de ejecutivos y personas. Algunas de esas personas me acompañaron en el proceso como consejeros en forma totalmente honoraria. Casi todos ellos están relacionados a la industria frigorífica en la que yo crecí. Eran competidores directos. Sin embargo, hasta el día de hoy y ya muchos me siguen acompañando y eso no solo me gratifica por el valor profesional que aportan, sino también por el vínculo personal.

Si bien en el ámbito profesional y competitivo es imposible –y no interesa– agradar a todo el mundo, también es cierto que es mucho más difícil lograr nuestros objetivos cuando el ecosistema aclama por tu fracaso. Creo que los equipos de trabajo hablan tanto de las empresas como de los líderes que las forjan y juntos crean cultura. Las personas íntegras aportan a mejores organizaciones con muchas más chances de alcanzar el éxito. Rodearse de personas más inteligentes, y también felices, debería ser un objetivo en sí mismo.

¿Cómo trabajan hoy ambos frigoríficos?

Ambas plantas trabajan con un nivel razonable de uso de su capacidad industrial, procesando en el orden de 8.500 vacunos y 10.000 ovinos por semana, con una clara misión de entregar experiencias de consumo que superen las expectativas de los consumidores, que sean consistentes a lo largo del tiempo y disponibles todo el año, promoviendo un ambiente que priorice la rentabilidad de los negocios y el desarrollo individual. Somos más de 2.000 personas que trabajamos a diario persiguiendo ese objetivo.

Dentro de nuestra estrategia también promovemos la búsqueda de socios de negocios. Le damos mucho valor a las relaciones transparentes con visión de largo plazo; en ese sentido hemos renunciado a resultados de corto plazo cultivando prosperidad de largo, si bien, a veces, nos hemos equivocado.

Los socios de negocios van desde proveedores, clientes y colaboradores, pero también grupos empresarios extranjeros de primer nivel que aportan valor estratégico a nuestras operaciones, en distintas modalidades, para llevar adelante los planes de negocio a otra velocidad de la que puede ser ejecutada contando solo con el crecimiento orgánico de las operaciones.

MUCHO POTENCIAL POR SER EXPLOTADO

Como un país pequeño en el gran esquema del consumo de carne en el mundo, Urgal considera que Uruguay debe ser más proactivo buscando soluciones que impulsen el crecimiento de su huella internacional, lo que tendría un importante impacto dentro de fronteras.

«El agro en su conjunto es casi el 20% del PBI de nuestro país y, unos sectores más y otros menos, presentamos, con tecnología y procesos, una capacidad de crecimiento que supera el 50%», explica. «El impacto en el bienestar de las personas que eso tendría sería tremendo. Y, de todo esto, la carne es una cuarta parte».

¿Cómo definirías el presente del sector agropecuario?

Creo que es variopinto. No quiero hablar de los sectores donde no tengo vínculo, pero es cada vez más evidente el valor que genera a nivel del predio agropecuario el desarrollo de las sinergias entre las distintas actividades: ganadería con agricultura, forestación, etc. Hay aún muchas posibilidades por ser aprovechadas.

A nuestro país le urge crecer. Hoy estamos estancados. Sin lugar a dudas, hay espacio para aumentar sensiblemente la producción y exportación de carne trabajando en políticas públicas que incentiven la actividad en ese sentido. Pasa simplemente por producir más: más procreo, más producción de pasto y grano, más industrialización de ganado… Cuantos más dólares cambiemos del exterior por fotosíntesis, mejor, porque de eso se trata.

¿Cuál es tu análisis del mercado de la carne en particular?

En este momento es evidente el desbalance internacional entre oferta y demanda; falta carne y eso los protagonistas del sector lo saben. La formación del precio siempre tiene un componente duro que es el matemático: la carne vale en función de lo que se puede vender en el mercado internacional, buscando la mejor combinación posible de ventas, y en esto Uruguay tiene mucho talento. Contra eso arbitra en forma casi perfecta el precio del ganado, en todas las etapas de la cadena productiva. En la lógica empresarial, desde todos los eslabones productivos –ya sea cría, recría, engorde o industria– hay una variable de ajuste que es material y puede sumar o restar: la expectativa.

La expectativa que se ha instalado durante el 2025 respecto a «que los precios no tienen techo», es decir, que estamos en un ciclo alcista de precios, incentiva a los actores a tomar posiciones comerciales que no se justifican por lo que está pasando hoy, sino por lo que creen que va a suceder. Hoy me parece que estamos con un peligroso exceso de expectativa alcista y, cuando los golpes aparecen, esa expectativa se vuelve depresiva y opera al revés. Ninguna es buena y, hasta ahora, la única solución que se ha encontrado a los precios altos, son los precios altos. Repito: me parece que hoy estamos con un importante estado de ebriedad en expectativa positiva.

¿Cómo definirías a la fuerza laboral del sector?

Uruguay cuenta con una de las fuerzas laborales más calificadas, en términos nominales, y disponibles, en términos relativos, frente a otros países productores y exportadores de carne. Desafíos hay miles, como es el costo competitivo, en buena medida producto del atraso cambiario y de que no tengamos un diálogo maduro cuando discutimos productividad; no discutimos verdaderamente productividad, sino precio. Creo que le hemos perdido el significado a la palabra productividad. Si con madurez fuéramos capaces de discutir productividad, empleados y empleadores podríamos poner toda la capacidad creativa en generar sistemas de compensación en donde realmente busquemos una mejor remuneración para las personas, al tiempo de lograr un menor costo para las empresas.

Cómo se distribuye la ventaja entre capital y trabajo podría ser el punto de discrepancia, pero hasta ahora lo que hemos visto es que hay una parte que quiere apropiarse de toda la torta y canibalizamos el significado de productividad, perdiendo oportunidades para la inversión y para la meritocracia, que premia a las personas con mejor capacitación.

¿Qué temas pendientes crees que deben ser abordados cuanto antes?

Creo que tenemos una agenda comercial estancada y, si bien la carne vacuna es escasa en el mundo, el proteccionismo avanza al ritmo de las guerras comerciales y nos prende una luz de advertencia. La agenda de inserción debe ser permanente; entender por dónde vienen las amenazas, para sortearlas, y las oportunidades, para captarlas, es una máxima que debemos tratar casi que con obsesión. Yo creo que sean países, organizaciones o personas, no son necesariamente los más brillantes o los que tienen mayores recursos naturales los que logran el éxito: a veces todo pasa por no perder oportunidades. ¡No se puede dejar pasar una! Y cada vez que recuerdo la oportunidad que perdimos en lograr un Tratado de Libre Comercio con EEUU me cuestiono en qué estábamos pensando. Los intereses del país y la creación de oportunidades y bienestar para su gente deberían ser la prioridad. Opacar esto por razones ideológicas parece de otro siglo.

¿Cuál es tu lectura del acuerdo que Argentina está cerrando con EEUU?

Argentina está llegando a un acuerdo histórico: en la carne, significaría una cuota incremental de 60 mil toneladas, tres veces lo que hoy tiene, que es la misma base de 20 mil toneladas que tiene Uruguay. Si bien para el mercado americano no deja de ser una «aguja en un pajar» –no va a cooperar en que se abarate el costo de la carne en ese mercado en absoluto–, para el complejo exportador argentino significará un ingreso incremental del orden de los USD 120 millones. Es mucha plata para Argentina y, relativamente, lo sería mucho más para Uruguay. Creo que este acuerdo no afectará a Uruguay por competencia de carne argentina en los EEUU, porque el mercado es enorme, pero claramente como país y para ser atractivo a la inversión, sí perdemos terreno en favor de nuestros hermanos mayores.

¿Cómo se ubica hoy Uruguay en el mercado cárnico mundial?

Como uruguayo y parte del complejo cárnico, creo que en general estamos todos orgullosos del producto que tenemos, que exportamos y que, en buena medida, oficia de embajador en el mundo, casi como el fútbol. Si hay algo que tenemos que tener bien claro: la carne es relevante para nosotros como uruguayos, para nuestra economía y para nuestra identidad, pero en el mundo somos absolutamente irrelevantes. Uruguay exporta cuatro kilos de cada 100 que importa el mundo. Esto quiere decir que si desaparecemos, nos extrañará solamente aquel cliente que tenemos en algún lado. Al mercado internacional, como masa total, no le hacemos ni cosquillas y, como para nosotros es relevante, el mensaje es: si no nos salvamos nosotros, no nos salvará nadie. Para ningún país somos una solución al consumo de la proteína, eso tenemos que tenerlo claro. Nadie velará por nuestros intereses sino nosotros mismos. Ahí la invitación a que seamos mucho más autocráticos y menos autocomplacientes. En ese sentido nuestra única salida es la calidad.

¿Qué oportunidades ves que el sector debe aprovechar de mejor manera?

La digitalización en la gestión administrativa de la ganadería está dando pasos en el sentido correcto; sería bueno terminar de implementarla. Tenemos a los vecinos avanzando en estatus de libre de aftosa sin vacunación; eso nos puede representar una desventaja competitiva de acceso que puede tener como consecuencia que seamos menos atractivos para nuestros clientes. Si bien soy de los acérrimos defensores de no dejar de vacunar, si todo el vecindario lo hace, nos pondrá en un lugar incómodo.

El mercado te lleva puesto a pesar de que uno no quiera, y en el medio me pregunto qué estamos haciendo con las barreras sanitarias y las políticas en bioseguridad. La norma EUDR, sobre deforestación, que implementa la Unión Europea, es una oportunidad para Uruguay, dado que goza de una mejor posición frente a sus vecinos. Creo que puede ser una herramienta valiosa para otros mercados, puesto que hoy empresas de retail de escala multinacional están solicitando certificaciones equivalentes.

¿Qué ocurre en materia de sostenibilidad?

Allí la primera oportunidad es la económica. En un país donde la energía es tan cara, medidas de economía circular son amigables al medio ambiente y al estado de resultados de las empresas. En ese sentido hacen muy bien las políticas que promueven este tipo de actividades en donde, mediante inversiones, las empresas somos capaces de convertir pasivos ambientales en activos que generarán resultados.

EN LAS MESAS MÁS IMPORTANTES

Eduardo Urgal es directivo en la Cámara de la Industria Frigorífica (CIF) desde hace más de dos décadas, labor que le ha llevado a integrar la Junta Directiva del Instituto Nacional de Carnes (INAC) los últimos 15 años. En ese doble rol, el empresario ha ocupado una posición de liderazgo para el sector cárnico dentro y fuera de fronteras. «La CIF es una gremial con casi 60 años de actividad ininterrumpida, y es formada por empresas de capital y operación uruguaya y familiar, mientras que la Junta del INAC, si se me permite una definición menos institucional, es una suerte de arena para un lobby ordenado con el Poder Ejecutivo y entre los distintos actores del complejo», explica Urgal.

Con su rol más político, la INAC «frustró» a Urgal durante sus primeros tiempos, pero hoy, si bien está en sus últimos años en la junta (o eso espera), se ha acostumbrado a su funcionamiento. «Normalmente la industria es representada por individuos que están en la actividad industrial, pero muchas veces sentimos que los representantes de los productores no son parte de las personas que nos venden el ganado gordo», comenta. Según el empresario, una amplia mayoría de la remisión de ganado con destino a faena proviene de empresas que «no están asociadas a ninguna de las gremiales» representadas en la junta del INAC. «Con esto no quiero decir que esté mal cómo se está trabajando, sino que daría la impresión de que un lado de la mesa representa los intereses genuinos de la actividad per se, y la otra tiene una visión más amplia que no necesariamente contempla los intereses de hacer más grande la torta de la venta de carne», analiza. «Y de eso va el instituto: promoción de carne en el exterior y soporte –inteligencia– de mercados, para que los recursos se apliquen a dónde pueda tener mejor retorno el país, objetivo al cual nosotros suscribimos».

LA MEJOR SOCIEDAD ESTÁ EN CASA

Para Eduardo Urgal la familia es la gran sociedad original, algo que entiende desde la historia de sus padres, quienes se casaron en 1979 –«Al poquito tiempo de conocerse, él con 24 y ella con 19», señala–, construyeron el futuro de la familia juntos y transmitieron a sus hijos el valor del trabajo. «Mis padres, como tantos otros, eran hijos de inmigrantes españoles que llegaron a Uruguay buscando oportunidades», explica Eduardo. «Muy trabajadoras, cada familia se pudo ir ganando la vida ligada al comercio: los Urgal como carniceros y los Domínguez como zapateros».

Hoy Eduardo ha construido otra sociedad, esta vez con su esposa Florencia, con quien se casó en 2010 y tiene tres hijos: Alfonso (14), Julieta (12) y Milagros (8). «Siempre afirmo con absoluta tranquilidad –y un poco de soberbia– que tenemos la mejor familia del mundo por destrozo», comenta entre risas. «Esto aplica a la familia chica y a la grande».

Sobre el funcionamiento de una empresa familiar, Eduardo destaca que los socios que se han acercado a Uruguay para invertir en los negocios familiares tienen una excelente relación con las familias y entienden que no hay quien sea más familiar o más dueño. «Es clave poder discutir y documentar qué objetivos tenemos como socios en la empresa; regular con los socios los convenios de accionistas y con la familia los protocolos familiares», explica. «Las fracturas y desilusiones siempre están asociadas al desvío entre lo que yo esperaba de la empresa –o de las personas que la dirigen– y lo que realmente sucede. Estos procesos no evacúan esa posibilidad, pero sin duda la minimizan».

«Discutir y entender el rol que tienen los socios en las empresas es fundamental, así como la construcción de consensos que permitan seguir avanzando y pensando en grande», profundiza. «Yo tengo el privilegio de tener dos tremendos socios como mi hermano Germán y mi hermana Victoria, quienes me apoyan en todo; dos personas referentes para la vida y la familia como mi papá y mi mamá; y a la mejor socia que me regaló la vida, mi esposa Florencia».